Un cuadro de mandos de tesorería responde a tres preguntas: cuánto dinero tenemos hoy, cuánto tendremos en las próximas semanas y cuánto margen queda si algo sale mal. No necesita decenas de gráficos. Una página con ocho o diez indicadores bien calculados, actualizada cada semana desde la contabilidad conciliada, vale más que un informe mensual lleno de datos atrasados.
Los indicadores que importan
Posición de tesorería. Suma de los saldos de las cuentas 570 y 572 conciliados a la fecha, más el disponible de las pólizas de crédito. Muéstrala en dos líneas, efectivo y capacidad de financiación, para que nadie confunda tener dinero con poder pedirlo.
DSO (periodo medio de cobro). Saldo de clientes dividido entre las ventas con IVA de los últimos 90 días, multiplicado por 90. Se usan las ventas con IVA porque el saldo de la cuenta 430 incluye el impuesto. Si el DSO sube de 52 a 61 días sin cambios en la política comercial, alguien ha dejado de reclamar.
DPO (periodo medio de pago). Saldo de proveedores dividido entre las compras y servicios con IVA de los últimos 90 días, multiplicado por 90. Un DPO que se acerca a 60 días está en el límite de la Ley 3/2004 para la mayoría de las operaciones.
Ciclo de caja. DSO más días de existencias menos DPO. Indica cuántos días financia la empresa su propia actividad.
Vencidos de clientes. Importe vencido por tramos (0–30, 31–60, 61–90 y más de 90 días), con los cinco mayores deudores identificados.
Pagos comprometidos a cuatro semanas. Nóminas, Seguridad Social, impuestos, cuotas de préstamos y proveedores aprobados.
Runway. Meses de actividad que cubre la caja si no entra financiación nueva: efectivo disponible dividido entre el consumo neto mensual medio de los últimos tres meses. Es imprescindible en empresas que todavía pierden dinero.
Uso de las líneas. Dispuesto frente a límite de cada póliza y fecha de vencimiento, tal como se explica en control de líneas de crédito.
Cómo leer los números: un ejemplo
Una empresa de servicios técnicos presenta esta foto semanal:
| Indicador | Esta semana | Hace un mes | Lectura |
|---|---|---|---|
| Efectivo conciliado | 64.000 € | 81.000 € | baja por la paga de julio |
| Disponible en pólizas | 50.000 € | 50.000 € | sin cambios |
| DSO | 58 días | 51 días | empeora |
| DPO | 41 días | 43 días | estable |
| Vencido a más de 60 días | 22.500 € | 9.800 € | dos clientes nuevos en el tramo |
| Pagos comprometidos a 4 semanas | 71.000 € | 66.000 € | incluye el modelo 303 |
| Runway | no aplica | no aplica | la empresa genera caja |
La lectura es clara: la caja baja por un motivo previsto, pero el cobro se está deteriorando y el vencido a más de 60 días se ha duplicado. Con 64.000 € de efectivo y 71.000 € de pagos en cuatro semanas, la empresa dependerá de la póliza si no recupera esos cobros. La decisión de la semana es actuar sobre esos dos clientes, siguiendo la pauta de recobro amistoso de impagados.
Cómo organizar la página
Funciona bien una estructura en tres bloques:
- Arriba: posición de hoy y saldo previsto al final de cada una de las próximas cuatro semanas, con el saldo mínimo operativo marcado como línea roja. Cómo calcularlo está en saldo mínimo operativo.
- En medio: cobros (DSO, vencidos, mayores deudores) y pagos (DPO, comprometidos, impuestos próximos).
- Abajo: financiación (líneas, vencimientos de préstamos, covenants) y, si procede, runway.
Cada indicador debe llevar el valor de la semana anterior al lado. Un número sin comparación no dice si hay que preocuparse.
La revisión semanal
Fija un día y una hora, por ejemplo el lunes a las nueve, y sigue siempre el mismo orden:
- Conciliar los bancos hasta el viernes. Sin conciliación, el cuadro miente.
- Actualizar la previsión semanal: cobros de clientes según su comportamiento real, no según el vencimiento teórico.
- Revisar desviaciones de la semana anterior: qué cobro no llegó y qué pago no estaba previsto.
- Decidir pagos de la semana y acciones de cobro, con responsable y fecha.
La reunión no debería pasar de media hora. Si se alarga, suele ser porque los datos no estaban listos y se están buscando en la reunión.
Errores que vacían de sentido el cuadro
- Calcular el DSO con ventas sin IVA y saldos de clientes con IVA: sale inflado alrededor de un 20 %.
- Contar como efectivo el dinero reservado para impuestos. Es más honesto mostrarlo aparte, como explica la previsión de impuestos en tesorería.
- Mezclar el saldo según banco con el saldo contable sin conciliar.
- Cambiar la fórmula de un indicador sin avisar, de modo que la serie histórica deja de ser comparable.
El cuadro solo es tan bueno como la contabilidad que lo alimenta; con bancos conciliados y facturas al día en un programa contable, los indicadores salen solos.