El plan de cuentas responde a qué se gasta: alquileres, suministros, sueldos, publicidad. Un centro de coste responde a dónde o para qué: la tienda de Zaragoza, el equipo comercial, el proyecto para un cliente. Juntar las dos dimensiones permite a dirección ver qué actividades ganan dinero y cuáles lo consumen, algo que la cuenta de pérdidas y ganancias oficial no enseña.
Contabilidad analítica sin tocar el PGC
La contabilidad analítica no es obligatoria en España. El plan contable de 1990 reservaba el grupo 9 para ella, pero el PGC vigente (RD 1514/2007) usa los grupos 8 y 9 para los ingresos y gastos imputados al patrimonio neto, de modo que la analítica ya no tiene cuentas propias.
La solución habitual es tratar el centro de coste como una dimensión adicional de cada apunte: el gasto se registra en su cuenta del grupo 6 y, además, se etiqueta con uno o varios centros. El error contrario, crear subcuentas como “6210001 Alquiler tienda Zaragoza” y “6210002 Alquiler tienda Huesca”, funciona con dos tiendas y se vuelve inmanejable con diez, porque multiplica el plan de cuentas y obliga a abrir subcuentas cada vez que cambia la estructura. Hay más ejemplos de diseño en centros de coste en contabilidad.
Cómo diseñarlos
Antes de crear un solo centro, decide qué preguntas quieres responder. Unas reglas que funcionan en pymes:
- Pocos ejes. Uno o dos: por ejemplo, establecimiento y línea de negocio. Cada eje adicional multiplica el trabajo de asignación.
- Centros excluyentes. Un gasto no puede ser a la vez de “Tienda Zaragoza” y de “Tiendas”; o se usa una jerarquía o un nivel único.
- Un centro de estructura. Gerencia, administración y gastos generales se asignan a un centro propio y luego se reparten, o se dejan sin repartir para ver la contribución de cada centro antes de los gastos comunes.
- Un responsable por centro. Si nadie responde de un centro, nadie revisará sus desviaciones.
- Códigos estables. Si cierras una tienda, cierra su centro; no reutilices el código para otra.
Ejemplo: dos tiendas y una tienda online
Una empresa de productos de cosmética vende en dos locales propios y por internet. Define cuatro centros: T1 (tienda centro), T2 (tienda centro comercial), WEB y EST (estructura). Un mes cualquiera:
| Gasto | Importe | Asignación |
|---|---|---|
| Alquiler del local de T1 | 2.100 € | 100 % T1 |
| Alquiler del local de T2 | 3.400 € | 100 % T2 |
| Publicidad en buscadores | 1.800 € | 100 % WEB |
| Comisiones de la pasarela de pago | 420 € | 100 % WEB |
| Sueldos de dependientas | 6.200 € | según cuadrante: T1 y T2 |
| Asesoría y programa contable | 650 € | EST |
| Seguro multirriesgo de la empresa | 260 € | EST |
Para la cuenta de resultados por centro, los gastos de estructura se reparten con una clave. Si el criterio elegido son las ventas y el mes T1 vendió 18.000 €, T2 27.000 € y WEB 15.000 €, los 910 € de EST se reparten 30 %, 45 % y 25 %. Otras claves posibles son los metros cuadrados, las horas trabajadas o el número de pedidos. La elección se discute en reparto de costes compartidos; lo esencial es elegir una, documentarla y no cambiarla cada trimestre. El coste de personal por centro tiene sus propios matices, que se explican en coste laboral por departamento.
Los centros de coste también deben recibir ingresos: sin ventas por centro solo tendrías un informe de gastos, no de rentabilidad.
Automatizar la asignación
Asignar centros a mano en cada factura no se sostiene: el administrativo que registra no siempre sabe a qué tienda corresponde la compra, y al cierre aparecen cientos de apuntes sin centro. La asignación debe salir, en lo posible, de reglas definidas una vez:
- Por proveedor: el arrendador del local de T2 siempre va a T2; la plataforma de publicidad, a WEB.
- Por cuenta: todo lo que se registre en la 623 (asesoría, abogados) va a estructura.
- Por medio de pago: los cargos de la tarjeta del encargado de T1 van a T1; los del datáfono de T2, a T2.
- Por empleado: la nómina se reparte según el centro asignado a cada trabajador en su ficha.
- Por porcentaje: un suministro compartido se divide con un porcentaje fijo que se revisa cada año.
- Asientos recurrentes: el reparto mensual de los gastos de estructura se programa como un asiento periódico con la clave vigente; ver automatizar asientos recurrentes.
Las reglas deben tener un orden de prioridad (por ejemplo, el medio de pago antes que el proveedor) y una salida por defecto que no sea un centro real, sino “pendiente de asignar”. Así un apunte que ninguna regla cubre no se esconde en una tienda cualquiera.
La automatización necesita un control:
- campo obligatorio: que no se pueda registrar un gasto o un ingreso de los grupos 6 y 7 sin centro, o que quede en “pendiente”;
- revisión mensual de pendientes: el saldo de “pendiente de asignar” debe quedar a cero antes de emitir el informe;
- cuadre con la contabilidad general: la suma de todos los centros debe coincidir con el resultado del periodo; si no, hay apuntes sin etiquetar o repartos duplicados;
- revisión de reglas: cuando cambia un contrato, abre un local o cambia la plantilla, las reglas deben cambiar el mismo mes.
Leer los resultados
Un informe por centro útil compara cada mes margen de contribución (ventas menos gastos directos) y resultado después del reparto con el presupuesto y con el mismo mes del año anterior. Si un centro es rentable antes del reparto y deficitario después, el problema puede ser la clave y no el negocio. Si quieres llevar esta lógica a proyectos o clientes, sigue con rentabilidad por proyecto.
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