El PGC te dice cuánto cuesta la plantilla en total, pero no cuánto cuesta el equipo comercial frente al de operaciones. El plan de 2007 no incluye cuentas de contabilidad analítica, así que el reparto por departamento se hace con centros de coste o dimensiones que se asignan a cada apunte, sin tocar las cuentas del grupo 6. La contabilidad financiera sigue siendo la misma; lo que cambia es cuánto puedes saber de ella.
Qué entra en el coste de un departamento
El coste laboral de un equipo no es la suma de sueldos brutos. Incluye, como mínimo:
- 640 Sueldos y salarios, con pagas extra devengadas, horas extra y comisiones;
- 642 Seguridad Social a cargo de la empresa;
- 649 Otros gastos sociales atribuibles: formación, seguros, comedor;
- 641 Indemnizaciones, que conviene presentar aparte para no distorsionar la comparación entre meses;
- los costes de personal que la empresa paga por terceros, como trabajadores de una ETT, si se quieren comparar plantillas propias y externas.
Las bonificaciones contabilizadas como subvención en la 740 se pueden restar en el informe de gestión, pero es mejor mostrarlas en una línea propia: si el incentivo termina, el coste del departamento sube aunque nadie haya cambiado de sueldo.
Asignar un centro de coste a cada persona
El reparto empieza en la ficha del trabajador, no en la contabilidad. Cada empleado debe tener un centro de coste principal y, si trabaja para varios, unos porcentajes de reparto con fecha de vigencia. Con esa ficha, el asiento de la nómina se genera ya con la dimensión asignada a cada línea y no hay que repartir a mano al final del mes.
Criterios habituales para quien trabaja en varias áreas:
| Criterio | Cuándo usarlo |
|---|---|
| Porcentaje fijo pactado | funciones estables, revisadas cada trimestre |
| Horas registradas | equipos que ya imputan tiempo a proyectos o clientes |
| Unidades de actividad | almacén o atención al cliente, por pedidos o tickets atendidos |
El registro de jornada, obligatorio para todas las empresas, ya proporciona una base de horas que puede servir para el segundo criterio si se registra por actividad.
Ejemplo de reparto de un mes
Una SL de distribución tiene ocho trabajadores. En mayo, su coste de personal (640 + 642 + 649) es de 33.600 €. Siete personas pertenecen a un solo departamento; la responsable de administración dedica, según su ficha, un 60 % a administración y un 40 % a compras, que la empresa analiza dentro de operaciones.
| Trabajador | Coste total | Comercial | Operaciones | Administración |
|---|---|---|---|---|
| 3 comerciales | 12.300 € | 12.300 € | ||
| 3 almacén y logística | 11.700 € | 11.700 € | ||
| Técnico de administración | 4.100 € | 4.100 € | ||
| Responsable de administración | 5.500 € | 2.200 € | 3.300 € | |
| Total | 33.600 € | 12.300 € | 13.900 € | 7.400 € |
Con ese reparto, operaciones cuesta 13.900 € y no 11.700 €, porque absorbe el tiempo dedicado a negociar con proveedores. Si se cruza con los pedidos servidos en el mes, la empresa obtiene un coste de personal por pedido que sí puede comparar entre meses.
Los cambios de función hay que fecharlos
Los errores más frecuentes no están en el cálculo, sino en las fichas:
- Un trabajador cambia de equipo y su centro de coste no se actualiza hasta meses después.
- Se recalcula el reparto con efecto retroactivo y los informes ya enviados dejan de coincidir.
- Las bajas largas siguen cargando el coste al departamento de origen sin que nadie lo sepa, cuando a veces interesa verlas aparte.
- Las indemnizaciones de un despido se mezclan con el coste recurrente y hacen parecer caro a un equipo durante un mes.
La solución es que cada cambio de porcentaje tenga fecha de efecto y no se aplique hacia atrás salvo para corregir un error, con un asiento de reclasificación documentado.
Costes compartidos y estructura
Hay costes de personal que no pertenecen a ningún departamento: dirección general, recepción o un responsable de sistemas al servicio de todos. Puedes dejarlos en un centro de estructura o repartirlos con una clave (número de personas, ventas o metros), pero conviene mostrar ambas cifras, antes y después del reparto, para que cada responsable vea lo que controla. El método para elegir la clave se desarrolla en reparto de costes compartidos.
Del reparto a las decisiones
El coste por departamento sirve cuando se pone al lado de lo que ese departamento produce: ventas por coste comercial, pedidos por coste de almacén, facturas registradas por coste de administración. Para preparar el dato:
- define los centros de coste una sola vez, con la misma estructura que el presupuesto;
- usa como unidad el coste real de cada trabajador, no el bruto;
- aplica la misma dimensión a los gastos no laborales, como explica el control de gastos por centro de coste, para llegar a un margen por área;
- si trabajas por proyectos, el mismo dato alimenta la rentabilidad por proyecto.
La técnica general de dimensiones y su mantenimiento está en centros de coste en contabilidad. Un programa contable que asigne el centro de coste desde la ficha del trabajador evita el reparto manual de cada mes.