Une entreprise rentable peut manquer d’argent le jour où tombent la TVA, les salaires et une échéance de prêt, si son plus gros client paie en retard. Le plan de trésorerie sert à voir venir ce jour-là. Ce n’est pas un document comptable au sens du PCG : il raisonne en flux d’argent, TTC, à la date où ils passent en banque, et non en produits et charges.
Le plan mensuel sur douze mois
Le tableau part du solde bancaire réel du début de période et ajoute, mois par mois, les entrées et les sorties prévues.
| Ligne | Ce qu’on y inscrit | Date à retenir |
|---|---|---|
| Encaissements clients | Ventes TTC | Date de paiement probable, selon les délais réels de chaque client |
| Autres entrées | Apports, déblocages de prêts, subventions, remboursement de crédit de TVA | Date de versement |
| Fournisseurs et sous-traitants | Achats TTC | Date d’échéance |
| Salaires et charges sociales | Nets à payer, cotisations URSSAF et retraite | Dates de virement et de prélèvement |
| Impôts et taxes | TVA nette, acomptes d’IS, CFE, taxes diverses | Calendrier fiscal |
| Financement | Échéances de prêt et de crédit-bail | Échéancier |
| Investissements | Matériel, travaux | Date de paiement prévue |
Les ventes sont inscrites au mois de l’encaissement, pas de la facture. Si les clients paient en moyenne à 50 jours et non à 30, le plan doit le dire. La TVA mérite une ligne séparée : elle est collectée pour l’État et transite par la trésorerie sans appartenir à l’entreprise. Ses dates se placent à l’aide du calendrier fiscal.
Le solde du mois (entrées moins sorties) compte moins que le solde cumulé : c’est lui qui montre le mois où la trésorerie passe sous zéro, ou sous le minimum de sécurité que vous vous fixez, par exemple un mois de salaires et de charges fixes.
Scénarios de trésorerie
Un plan à une seule hypothèse est presque toujours faux, et souvent optimiste. Construisez au moins trois versions à partir du même modèle, en ne changeant que quelques hypothèses explicites :
| Hypothèse | Scénario central | Scénario prudent | Scénario dégradé |
|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | Budget | −10 % | −25 % |
| Délai moyen d’encaissement | Délai observé | +15 jours | Le principal client paie avec 60 jours de retard |
| Charges | Budget | Budget | Budget, sauf charges variables réduites |
| Financement | Prêt obtenu à la date prévue | Prêt décalé de trois mois | Prêt refusé |
Pour chaque scénario, relevez deux chiffres : le point bas de trésorerie et le mois où il est atteint. L’écart entre le point bas du scénario central et celui du scénario dégradé mesure le besoin de financement de précaution à négocier tant que tout va bien.
Associez à chaque scénario les décisions qu’il déclencherait : décaler un investissement, réduire un stock, tirer sur une ligne de crédit, accélérer les relances. Fixez aussi un signal observable, comme un chiffre d’affaires mensuel sous un seuil ou un retard de paiement d’un client clé. Un banquier qui voit ces scénarios et leurs réponses accorde plus volontiers un découvert ou un prêt (voir financer sa TPE ou PME).
Prévision de trésorerie à 13 semaines
Le plan mensuel ne voit pas les tensions à l’intérieur d’un mois : salaires en fin de mois, TVA à la mi-mois, gros fournisseur le 10, client qui paie le 5 du mois suivant. Quand la marge de sécurité se réduit, ou pendant une phase de redressement, on passe à une prévision glissante à 13 semaines, c’est-à-dire un trimestre semaine par semaine.
Elle se construit à partir de données déjà connues, pas d’hypothèses :
- le solde bancaire de chaque compte au lundi ;
- les factures clients ouvertes classées par date d’échéance et corrigées du comportement réel de chaque client, plus les ventes prévues encaissables dans le trimestre ;
- les factures fournisseurs reçues et à recevoir, à leur échéance ;
- les dates fixes : paie, URSSAF, TVA, prêts, loyers ;
- les flux exceptionnels connus : investissement, remboursement de crédit de TVA, versement d’une subvention.
Chaque semaine, la semaine écoulée est remplacée par le réel et une nouvelle semaine s’ajoute en fin d’horizon. Les écarts entre prévu et réel s’analysent ligne par ligne : un écart qui revient sur le même client ou le même poste indique une hypothèse à corriger. C’est l’outil qu’attendent un banquier ou un mandataire lors d’une négociation de délais, en particulier si l’entreprise demande un plan de paiement de ses impôts et cotisations.
Suivi quotidien des encaissements
Les deux prévisions reposent sur un point de départ exact. Un tableau de trésorerie quotidien, tenu en quelques minutes chaque matin, le fournit :
| Colonne | Contenu |
|---|---|
| Solde d’ouverture | Par compte bancaire, d’après le relevé |
| Encaissements du jour | Virements, prélèvements reçus, remises de cartes, chèques, par client |
| Décaissements du jour | Paiements fournisseurs, prélèvements, salaires |
| Solde de clôture | À comparer au relevé du lendemain |
| Prévu demain | Échéances connues |
L’exercice a trois usages. Il signale immédiatement un encaissement attendu qui n’arrive pas, ce qui déclenche une relance le jour même. Il repère les virements non identifiés, à affecter vite plutôt qu’à laisser en compte d’attente. Il permet enfin de lettrer les factures clients au fil de l’eau, ce qui garde la balance âgée fiable. Avec une connexion bancaire, les mouvements arrivent automatiquement et le tableau se réduit à une revue des exceptions.
Pour une entreprise qui encaisse surtout par carte ou en espèces, le suivi quotidien porte aussi sur les remises du terminal de paiement et les dépôts d’espèces, à rapprocher des clôtures de caisse.
Faire vivre le plan
Chaque fin de mois, remplacez le prévisionnel du mois écoulé par le réalisé, expliquez les écarts et prolongez le plan d’un mois pour garder douze mois devant vous. Le point de départ doit toujours être un solde rapproché du relevé bancaire, comme expliqué dans rapprochement bancaire. Un plan qui n’est jamais confronté au réel finit par décrire une entreprise qui n’existe pas.